Você quer ser competitivo até 2030? Quais são as 9 regras da competição?

Todo empresário quer saber como será o mercado e muitas empresas estão fazendo o planejamento até 2030. Comece com uma pergunta incômoda: Se você fosse montar sua empresa hoje, colocaria dinheiro no mesmo produto, na mesma estrutura e nos mesmos canais de venda?. Se a resposta for depende, abra o orçamento: ele mostra quanto dinheiro você está colocando na empresa que quer ter e quanto ainda gasta para manter processos que já perderam o sentido.

Imagine a cena. O comercial pede desconto para fechar um pedido grande. A fábrica pede uma máquina para aumentar a capacidade. Compras quer antecipar um lote para negociar melhor. Cada área tem um bom argumento. Some as três decisões e talvez você tenha menos margem (devido aos descontos), maior endividamento (compra da máquina) e menos caixa (aumento da compra com pagamento à vista). Quem fez a conta inteira?

É assim que um mundo caro chega à empresa, e é aí que a pressão da China, a disputa pela atenção do cliente e o avanço da inteligência artificial deixam de ser assuntos secundários. Tudo isso muda a forma de competir e onde vale colocar dinheiro.

1) Qualidade virou obrigação. Mostre por que o cliente não deve tratá-lo como commodity.

Você conhece cada detalhe do seu produto. O cliente vê duas ofertas no celular e quer saber quanto custa, quando chega e quem resolve se der problema. Quando as duas opções parecem equivalentes, ele decide pelo que consegue comparar. É o que eu chamo de mesmice de qualidade. Converse com quem comprou e, principalmente, com quem escolheu o concorrente. Se a diferença que você defende é a durabilidade, mostre quanto tempo o produto dura no uso real. Se é a assistência, mostre em quanto tempo resolve um problema. E faça a pergunta que pouca gente gosta de fazer: Quanto custa entregar essa diferença e quanto o cliente aceita pagar por ela?

2) Margem curta exige escolher o segmento e clientes certos.

Quer entender a pressão da China no seu mercado? Compre o produto que está tirando as suas vendas. Descubra se a diferença de preço vem da escala, de um produto mais simples, do canal de venda ou de uma operação que custa menos. Depois faça a mesma investigação na sua empresa. Quanto do seu preço paga por variedade que quase ninguém compra, estoque parado ou retrabalho? Em quais clientes você pode concorrer com o preço porque entrega algo que eles valorizam? Em quais vendas o desconto só adia a decisão de redesenhar o produto ou sair daquela disputa?

Olhe a margem por produto, cliente e canal. Coloque na conta os descontos, o frete, as devoluções e o custo de atender e financiar aquela venda. Antes de comemorar que vendeu mais, descubra o que sobrou.

3) Em um mundo caro, saiba quanto custa o preço da omissão.

Você compra à vista, segura o estoque por dois meses e recebe do cliente em 90 dias. Quem financia esse intervalo? Quanto ele custa? E o que acontece quando você dobra a venda nessas condições? Coloque no mesmo quadro o dinheiro preso no estoque, o prazo de recebimento e o custo do crédito. Simule o efeito de um dólar mais alto, de uma demanda mais fraca ou de um fornecedor que encurta o prazo. Combine antes qual compra será suspensa, qual contrato será revisto e em que momento o comercial precisará pedir entrada. Com tempo, você negocia; com o caixa apertado, começa a aceitar as condições que os outros colocam na mesa. Tenha a coragem de inverter esta ordem. Não se esqueça: na nova economia, cash is more king.

4) Atenção é disputada. Descubra o que acontece depois que você a conquista.

Antes de aumentar a verba de marketing, peça a alguém de fora para encontrar seu produto, entender a oferta e tentar comprar. Faça o mesmo com o concorrente. Você pode descobrir que pagou para atrair um cliente e, quando ele finalmente chegou, pediu que preenchesse um formulário para receber o preço no dia seguinte.

E se, até 2030, parte dos seus clientes delegar a primeira pesquisa a um agente de IA? Ele consegue encontrar seu catálogo, verificar disponibilidade, comparar prazos e entender a garantia? Deixar essas informações claras já melhora a compra de quem está do outro lado da tela hoje. Meça quantos clientes avançam depois do primeiro contato e onde os demais desistem. Aí você decide se precisa comprar mais atenção ou aproveitar melhor a que já conquistou.

5) Personalizar é entender o momento do cliente.

Por que alguém que acabou de comprar recebe a mesma mensagem de quem ainda está pesquisando? Por que um cliente que compra de você todo mês precisa explicar o histórico dele cada vez que liga? Use os dados que já tem para reconhecer situações em que uma oferta ou um atendimento diferente resolve um problema. Uma distribuidora pode avisar o cliente antes da provável falta de um item. Teste com um grupo de clientes e compare recompra, margem e custo de atendimento. A personalização começa a valer dinheiro quando o cliente percebe que ficou mais fácil comprar de você.

6) Escolha quem pode crescer junto com você.

Um fornecedor pode ajudar a redesenhar um componente; um cliente pode testar uma solução antes de você produzir em escala; um parceiro pode colocar sua empresa em um canal que levaria anos para construir; a China pode ser sua concorrente no produto final e sua parceira em uma parte da operação. Quer saber se a parceria tem futuro? Coloque as contas na mesa. Quem traz o cliente? Quem investe? Quem responde quando a entrega falha? Como cada parte ganha dinheiro? Se essas respostas cabem na primeira conversa, vocês já têm condições de testar uma oferta juntos.

7) Saiba selecionar os investimentos em um mundo caro.

Na reunião de Capex, toda área tem um projeto urgente: a fábrica quer investimentos, o comercial quer abrir uma unidade. Pergunte qual problema está sendo resolvido e de onde vem o dinheiro que ele vai devolver. Se o retorno demorar o dobro do previsto, o caixa aguenta? Defina o que precisa acontecer para liberar a próxima etapa e em que momento você interrompe o projeto. Uma empresa que gera caixa e aplica bem o capital consegue pagar a próxima melhoria com o resultado da anterior. É assim que ela sobrevive.

8) Empresa pequena pode competir como grande e a grande precisa competir com a pequena.

Uma empresa menor pode automatizar pedidos, contratar especialistas conforme a necessidade e usar parceiros para entregar em regiões onde seria caro abrir uma unidade. A pergunta é onde precisa ter domínio próprio porque o cliente depende daquela competência.

Se o que faz o cliente voltar é a assistência, desenvolva gente e processos para resolver rápido. Se dobrar de tamanho exigir dobrar equipe, estoque e capital de giro, faça a conta antes de chamar isso de escala.

9) IA com gente boa. É essa a combinação da nova economia.

Seu time ganhou horas com inteligência artificial. Onde colocou essas horas? O cliente recebeu a proposta mais rápido? A fábrica perdeu menos material? Compras errou menos na reposição? Se você mede só quantas pessoas usam a ferramenta, ainda falta medir o efeito na operação. Deixe a IA cruzar dados, acelerar análises e sugerir caminhos. Prepare gente para fazer boas perguntas, conferir respostas, criar soluções e assumir responsabilidade pelas decisões. A ferramenta pode recomendar um desconto porque a chance de fechar aumenta. Alguém precisa entender se aquela venda merece o capital que vai consumir e explicar a decisão para quem responde pelo caixa.

Quando alguém pedir mais uma apresentação sobre como será o mercado em 2030, mostre estes nove pontos e faça a seguinte pergunta:

Qual decisão os acionistas estão dispostos a tomar agora que vai mudar a capacidade da sua empresa de competir até lá? A resposta muda tudo, inclusive o futuro até 2030.

Júlio Damião, investidor, conselheiro de empresas e estrategista-chefe da SM Partner.